Методики и оценка деятельности |  |
|
Быстрый поиск в публикациях
|
||
| 109. |
 В настоящем Докладе рассматривается применение варианта системного подхода, разработанного для совершенствования управления бизнесом Расселом Акоффом [1,2], Питером Сенге [3,4] и авторами настоящего доклада [5], для практического решения внутренних проблем компаний.
|
| 110. |
 Рассматривается методология построения системы управления компанией, и её информационной подсистемы - системы контроллинга.
|
| 111. |
 В качестве показателей эффективности интернет-магазина почти везде говорят о сайте интернет-магазина. Но интернет-магазин, как бизнес, много больше чем просто сайт. Хотя сайт и является его неотъемлемой частью.
|
| 112. |
|
| 113. |
 Представлен новый подход к формированию долгосрочной стратегии банковской группы с использованием методов системной динамики. В основе предложенного подхода лежит разработанная математическая модель управления ключевыми показателями результативности (KPI) банковской группы, реализованная на платформе имитационного моделирования Powersim Studio. Отметим, что описываемая система успешно внедрена в нескольких крупнейших российских банковских группах (ТОП-10) и используется при подготовке стратегических решений.
|
| 114. |
 Небольшое отступление, касающееся понятий стоимости и цены товара, особенно для товаров, генерирующих доход. В научной литературе, учебниках и учебных пособиях по вопросам оценочной деятельности, в публикациях в журналах и других СМИ, в международных, европейских и федеральных стандартах оценки можно встретить множество разных определений стоимости того или иного товара, согласно которым стоимость - это сумма выгод, полезность (в т.ч. предельная), отношения участников рыночных сделок между собой в процессе торга, ценность, доход, цена. Особенно напрягает широко распространённое утверждение, что стоимость - это цена. При старании можно найти что-нибудь иное. Есть основания полагать, что все эти определения не корректны, ошибочны и соглашаться с ними нельзя, так как они не отражают суть именно этой важной характеристики товаров.
|
| 115. |
 Отечественные компании используют подход ССП/BSC для конкретизации стратегических целей, пользуясь преимуществом метода наглядно показать логику связей между целями в стратегической карте компании. При этом, проблем в использовании подхода ССП на практике много. В статье будет рассмотрена часть типовых проблем применения ССП, влияние которых может быть нивелировано за счет применения процессного подхода в управленческой практике.
|
| 116. |
 Читатели издания генеральный директор задаются такими же вопросами как и наши клиенты на этапе внедрения AC GOAL и GOAL-технологии.
Редакция журнала обратилась к А. Литягину за консультацией.
|
| 117. |
 В этой статье под предприятиями понимаются экономически и социально значимые средние, крупные и крупнейшие предприятия и разнообразные формы их объединений. Такие предприятия, с точки зрения методических особенностей и большой трудоёмкости определения их стоимости, значительных финансовых затрат на их оценку, с учётом сравнительно высокой фактической доли в национальном богатстве государства, за рубежом, а теперь и у нас в стране, принято называть проблемными активами. К проблемным активам относят и другие крупные и крупнейшие дорогостоящие экономические объекты: содержимое недр, гостиничные, торговые и коммуникационные сети, крупные спортивные комплексы, университетские кампусы, многопрофильные больницы и т.д.
|
| 118. |
 В статье предлагаются понятия и показатели фундаментальной, полной фундаментальной и полной справедливой стоимостей предприятий и рассмотрены возможные методы определения этих показателей. Особое внимание уделяется структуре основного стоимостеобразующего показателя предприятия и наиболее важным драйверам этого показателя в стороны повышения и снижения. Указываются проблемы решения задач определения стоимости предприятия, требующие первоочередного преодоления. Ещё раз подчёркивается абсолютная непригодность метода ДДП для определения, в частности, стоимости экономически важных средних, крупных и крупнейших предприятий.
|
| 119. |
 В этой статье под предприятиями понимаются экономически весомые средние, крупные и крупнейшие предприятия и их всевозможные объединения. По сложности, важности и особенностям определения стоимости к ним примыкают другие очень дорогостоящие, редко оцениваемые, уникальные активы, которые за рубежом (а теперь и у нас) принято называть проблемными.
|
| 120. |
 Чтобы сотрудник работал эффективно, ему нужна цель. Так заключите с работником соглашение, чего он должен достичь, ― создайте «матрицу KPI». Как сохранить эту матрицу и простой для понимания, и полезной для оценки эффективности? Олег Кулагин рассказывает о восьми шагах на конкретных примерах.
|
| 121. |
 Как оценивать вклад сотрудников в успех компании? Индивидуально или командно? Смотреть на количество или на качество? И главное ― по какой шкале оценивать? Чем одни ключевые показатели эффективности отличаются от других и как выбрать из всего разнообразия, рассказывает Олег Кулагин.
|
| 122. |
 Приведены основные требования к методам и результатам определения стоимости экономически состоятельных средних, крупных и крупнейших предприятий, активы которых отнесены к классу проблемных. Отобраны и рекомендованы адекватные методы для решения рассматриваемых оценочных задач. Предлагается различать показатели имущественной и бумажной стоимости предприятий, а также показатели их инвестиционной привлекательности при смене собственника.
|
| 123. |
 Большинство предприятий имеет колоссальный и неиспользуемый потенциал возможностей и способностей сотрудников. За счет умелого распоряжения этим потенциалом можно добиваться впечатляющих результатов, даже при условии высокой конкуренции. На рынке труда формирование уровня ожиданий кандидатов задают наиболее успешные компании. Такие компании используют инструменты оценки результативности сотрудников, где высокий уровень оплаты соответствует не менее высоким трудовым результатам. Планирование работы и оценка результатов с применением KPI позволяет повысить в разы отдачу от сотрудников, улучшая показатели выручки, прибыльности и качества.
|
| 124. |
 В статье рассматриваются требования к системам BPM (концепция управления эффективностью бизнеса). Автор излагает суть методики трансформации данных и проводит сопоставление стратегических и тактических показателей деятельности. В статье приведена пирамида интегрированной управленческой информационной системы и выявлены особенности построения BPM-системы на платформе 1С:Предприятие.
|
| 125. |
 Сбалансированная система показателей (ССП, BalancedScorecard, BSC) - это современная управленческая методика, механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI).
|
| 126. |
 Применение сбалансированной системы показателей (ССП) позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25–30%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию. Однако в некоторых российских организациях разработка и применение ССП не приводят к ожидаемым результатам.
|
| 127. |
 В статье рассмотрены негативные моменты в подготовке и аттестации научных кадров для решения теоретических и практических задач оценки стоимости частных бизнес-объектов, средних, крупных и крупнейших предприятий и различных форм их объединений. Выражается надежда, что на указанные в материале очевидные недостатки в рассматриваемом деле, рано или поздно будет обращено должное внимание научной элиты оценочного сообщества и предложены, а затем приняты и осуществлены соответствующие меры для их устранения. Честность и добросовестность людей востребованы в любой работе, а в оценочной деятельности особенно.
|
| 128. |
 Самое легкое создавать видимость внедрения надуманных достижений научно-технического и социально-экономического прогресса на предприятиях, которые на самом деле не оправдывают связываемых с ними надежд. Гораздо труднее добиваться реального повышения результативности и социально-экономической эффективности их хозяйственной деятельности. Для решения такой задачи, в частности, нужно располагать соответствующими научно обоснованными параметрами управления эффективностью работы предприятий, называемыми и по сути являющимися ключевыми показателями эффективности их хозяйственной деятельности
|
| 129. |
 В статье приводится систематизация определений термина «контроллинг», классификация определений термина по уровню значимости в менеджменте, а также рассматриваются основные концепции контроллинга.
|
| 130. |
 Изучение и использование зарубежного и отечественного опыта борьбы с так называемой «заказной» (мотивированной) оценкой стоимости уникальных материальных и нематериальных дорогостоящих активов, распространённым результатом которой, как правило, является существенная недооценка, либо что более редко переоценка таких активов в интересах заказчика, но во вред государству и обществу.
|
| 131. |
 Реальное время в управлении рисками для многих как святой Грааль — может, на самом деле его и не существует, но его невероятная ценность вдохновляет на поиски. При том что регулирующие органы все более ужесточают требования к банкам по предоставлению оперативных данных, а стоимость обеспечения неуклонно растет, возрастает и важность фактора времени в управлении рисками. Но что же такое режим реального времени и что мешает на него перейти?
|
| 132. |
 При постановке сбалансированной системы показателей (BSC) немаловажную роль играет мониторинг нефинансовых индикаторов и мотивация персонала по достижению планов. Среди ключевых показателей выделяют индекс удовлетворенности клиентов (CSI, Customer value index).
|
| 133. |
 Из переписки по итогам семинара (внедрение KPI, BSC).
|
| 134. |
 Недавняя рецессия наглядно выявила слабые стороны многих компаний, которые недооценили свои риски на волне экономического подъема. Сейчас компании начинают осознавать, что в текущей нестабильной экономической ситуации победить в конкурентной борьбе можно только при наличии комплексного подхода к управлению рисками. В рамках своей управленческой деятельности руководству компании, в первую очередь, необходимо выявить стратегические, операционные и финансовые риски, и понять взаимосвязь между ними, пока эти риски не стали непреодолимой преградой на пути развития компании.
|
| 135. |
|
|
|
О САЙТЕ
|
НОВОСТИ
|
ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ
|
ПРИСОЕДИНЯЙТЕСЬ
|
Facebook
Twitter
Профессионалы.ru